軟件開(kāi)發(fā)實施過(guò)程中如何管理業務需求
企業的常規做法是比較典型的交鑰匙工程，業務部門提需求，軟件開(kāi)發(fā)部門就(jiù)去張羅方案論證并組織實施，業務部門最後(hòu)驗收評價和使用，IT部門負責系統維護和更 新。這(zhè)樣(yàng)做的結果往往是系統不好(hǎo)用，不适用，或者跟不上業務的發(fā)展，業務部門不願意用，最終成(chéng)爲擺設，浪費了投資，而帶來的唯一好(hǎo)處可能(néng)是給企業相關人員 上了一堂生動現實的用戶培訓課，花錢買了經(jīng)驗教訓。
一般地，在IT項目上線前後(hòu)，都(dōu)會(huì)做需求調研，并要求業務相關方簽字進(jìn)行需求确認。而在後(hòu)續的項目推進(jìn)過(guò)程中，一般都(dōu)會(huì)凍結業務需求不做變更響應。這(zhè)樣(yàng)會(huì) 造成(chéng)系統上線後(hòu)與業務需求匹配存在偏差，需求實現程度又直接關系到項目效果，業務用戶要求更改，這(zhè)又增加系統正式上線時間，影響項目如期驗收，IT部門將(jiāng) 被(bèi)诟病。如果項目比較複雜，IT部門害怕出錯，前期需求調研時間都(dōu)比較長(cháng)，應用推出的周期相應增加，業務部門等待時間過(guò)長(cháng)，滿意度也會(huì)降低。
因此，爲了推進(jìn)企業IT建設，适應業務管理需要，必須讓業務部門深度參與IT建設，充分激活業務人員的主觀能(néng)動性。如果企業以前沒(méi)有采用這(zhè)種(zhǒng)模式，可以選 擇一兩(liǎng)個業務部門，試點推行一些節省人力、改善效率的系統，業務部門很快感受到技術的好(hǎo)處，就(jiù)會(huì)帶動其他部門逐漸形成(chéng)主動提出各種(zhǒng)需求的習慣。
在軟件開(kāi)發(fā)系統建設和完善過(guò)程中，企業都(dōu)需要積極地管理業務用戶的需求，并根據情形對(duì)系統進(jìn)行優化完善。爲此，IT部門具有IT項目建設管理、系統維護職能(néng)，需要在系統全生命周期中對(duì)業務需求進(jìn)行有效地管理，便顯得尤爲重要。
一是嘗試逐步建立需求量化管理模式，可以從使用角度對(duì)需求管理、IT實現程度、業務期望值等方面(miàn)進(jìn)行量化，考量項目是否滿足業務的期望。以需求管理爲例， 在開(kāi)始建立IT系統時，可同步建立用戶的使用日志，讓管理層、業務層的每一個使用者都(dōu)可随時了解企業整體系統的使用情況，哪些系統使用的頻率更高，哪些功 能(néng)用的多，哪些功能(néng)用的少等。通過(guò)這(zhè)樣(yàng)不斷的積累，在企業内部形成(chéng)這(zhè)樣(yàng)一種(zhǒng)新觀念：一個系統用得好(hǎo)不好(hǎo)，首先源于業務部門的需求提得好(hǎo)不好(hǎo)，業務部門應該 對(duì)這(zhè)些需求負責。如果業務部門提出一項需求，但實際上并不使用這(zhè)些功能(néng)，說明當初的需求提得并不好(hǎo)。
随著(zhe)來自業務的需求越來越多，可以進(jìn)一步引入看闆管理，將(jiāng)需求進(jìn)行分級分類。需求分爲功能(néng)需求、界面(miàn)需求、使用需求等，主要的、重要的需求會(huì)被(bèi)寫到看闆 上，讓所有人都(dōu)可以看到哪些需求正在排隊，哪些需求正在解決中，哪些需求已經(jīng)解決完畢，盡量做到公開(kāi)、透明，能(néng)夠獲得相關部門和人員的理解、支持與配合。
二是IT部門要幫助業務部門更好(hǎo)地提出需求。通過(guò)建立良好(hǎo)的溝通模式，IT部門和業務部門共同研究業務變化、需求變更，并深入探讨需求的合理性。IT部門 在接到一項需求後(hòu)，并不馬上就(jiù)投入需求實現的工作中，而是先對(duì)需求進(jìn)行初始化，探究需求背後(hòu)的動機，了解業務部門的真正想法、管理者的想法、技術人員的想 法，各方達成(chéng)一緻。在确定需求的内容合理之後(hòu)，才會(huì)開(kāi)始進(jìn)行規劃和執行階段。
對(duì)于IT部門和乙方而言，平時最頭疼的并非項目型需求，而是來自用戶平時的零散需求，或者根本說不清需求，隻有一個大概的需求框架。先說前者，零散需求往 往來自對(duì)現有某一項功能(néng)的改進(jìn)，或者臨時需要對(duì)一部分數據進(jìn)行處理等。面(miàn)對(duì)這(zhè)些零散需求，一般企業的IT部門會(huì)采取拖延戰術，盡可能(néng)不做響應，其實更好(hǎo)的 做法則是擁抱需求，擁抱變更。一個好(hǎo)的系統是設計出來的，一個好(hǎo)的系統也是用出來的。一個系統在用戶的使用中，必然因爲用戶的習慣和業務變化，産生各種(zhǒng)需 求，而IT部門通過(guò)小修小補的多次改變，才能(néng)逐漸讓系統變得友好(hǎo)易用。反之，如果一個系統不做任何變更，用戶逐漸便不願意使用，系統也就(jiù)荒廢了。
至于後(hòu)者，在業務需求不清晰的情況下，可以暫緩執行需求，應和業務部門繼續研究完善。當然，如果有能(néng)力，可以先搭建一些原型系統，引導業務部門思考，不斷參與系統試用，進(jìn)一步明确、完善需求。
三是要加強IT部門自身的團隊建設。在項目建設過(guò)程中，IT團隊最好(hǎo)能(néng)夠相對(duì)固定，并且要随著(zhe)業務發(fā)展進(jìn)行轉型。企業IT部門在進(jìn)行項目管理時，在乙方人 員進(jìn)場後(hòu)，不能(néng)隻當“包工頭”監督乙方的工作進(jìn)度，還(hái)要領會(huì)業務的IT需求和實施方案，進(jìn)行需求的匹配分析。否則系統一旦上線，IT團隊還(hái)是不知道(dào)内部的 設計細節。基于此，IT團隊需要具備更高的技術技能(néng)，包括把控需求、設計主要的技術路徑，從長(cháng)遠來看更有利于IT團隊能(néng)力和價值的塑造。
根據個人經(jīng)驗，IT系統建設都(dōu)是不斷的折衷，IT部門、業務部門和承建方三方相互妥協。系統越複雜越是這(zhè)樣(yàng)，企業要抓大放小，實現主要的功能(néng)需求、使用需 求和界面(miàn)需求，一些未盡需求隻要不影響大局也可以留待後(hòu)續升級更新中去實現。從這(zhè)點來看，IT系統項目建設和新房裝修其實差不多，業主方的能(néng)力強、考慮問 題全面(miàn)，留的遺憾就(jiù)會(huì)少一些，或者無關痛癢，總體上來說就(jiù)算是比較成(chéng)功的了。
